Frühe HR-Einbindung in Restrukturierungen: Warum das Erfolgsraten verdoppeln und Kosten dramatisch senken kann

Warum scheitern so viele Restrukturierungen – und welche Rolle spielt HR dabei?

Betriebsratsverhandlungen, Interessenausgleich, Sozialpläne, Auswahlprozesse, Kommunikation, Change Management, etc.: Die Aufgaben, die für HR anfallen, während sich im Unternehmen Standortschließungen, Neustrukturierungen oder auch die Verlagerung ganzer Geschäftsbereiche in Gang setzen, sind vielfältig. Was aber, wenn nicht erst während, sondern weit vor Beginn der Umsetzung von Restrukturierungen der richtige Zeitpunkt wäre, um HR strategisch mit einzubeziehen?

Welches Erfolgspotenzial haben Transformationen, wenn HR bereits in der Vorbereitung – dort wo Szenarien gerechnet, Marktveränderungen analysiert, Business Cases entwickelt und entscheidende Weichen gestellt werden, aktiver Mitgestalter ist?

Kein Zutritt für Silodenker

Gestaltungsspielräume sind eine tolle Sache – für Mitarbeitende, die Selbstwirksamkeit suchen genauso wie für Unternehmen, die von so manchen Früchten der Selbstverwirklichung ihrer Angestellten handfest profitieren.

Gestaltungsspielräume im eigenen Unternehmensbereich lassen sich meist recht gut erschließen. So sehen sich auch HR-Verantwortliche gern als aktive Gestalter, die z. B.

• HR-Prozesse optimieren
• neue HR-Systeme (SuccessFactors, Workday, Personio) einführen
• Shared Services-Funktionen aufbauen
• die HR-Organisation umgestalten

Und kaum hat sich jemand im eigenen Bereich und dem, was er oder sie dort bewirken kann, heimelig gemacht, ist sie da, die Gefahr, über die keiner gern spricht. Die Gefahr, dass Aktivitäten fast ausschließlich innerhalb der eigenen Bubble-Dimensionen geplant, gemacht, getan werden. Besonders fatal: Gerade die Betonwände samt Glasdecke des HR-Silos stehen für eine Limitierung, die erhebliche Potenziale für das Gelingen von Restrukturierungen völlig ungenutzt lässt.

Immer noch rechnet der HR-Bereich Business Cases für die eigene Optimierung (wenn überhaupt!) nur auf HR-bezogene Kosten, FTE-Einsparungen, Break-Even-Punkte oder Amortisationszeiten. Genau hier liegt eine oft verpasste Chance darzulegen, was das Business konkret und messbar davon hat. Wer dies auch noch in der Sprache wichtiger Stakeholder tut, öffnet sich Tür und Tor für einen Austausch auf Augenhöhe mit Top-Entscheidern.

Praxisbeispiel: Interimer für HR Lead Business Transformation gesucht!

Ein aktuelles Beispiel aus der Praxis verdeutlicht das Dilemma: Bei der Besetzung des Interim-Mandats „HR Lead Business Transformation“ hatten knapp 80% der Kandidaten und Kandidatinnen, die sich für das Mandat berufen fühlten, umfassende Transformationserfahrung – allerdings ausschließlich in der Transformation von HR selbst.

Echte Business-Transformationserfahrung, die bei Geschäftsmodellen, Wertschöpfungsketten, Kostentreibern, organisatorischen Kernkompetenzen oder Wettbewerbsvorteilen ansetzt, war hier selten zu finden.

Natürlich ist Selbstoptimierung nach dem Dave-Ulrich-Modell unternehmerisch sinnvoll für Operational Excellence, Effizienzsteigerung und Kostenminimierung. Was aber, wenn Prozess- und Organisationsoptimierung nebst Digitalisierung nur noch einen Bruchteil an messbaren Mehrwerten oder Einsparungen bringen? Wäre es dann nicht sinnvoll, den ressourcenintensiven Kreislauf fortlaufender Verbesserungen von HR-Standards einmal anzuhalten, um Fokus und Energie auf Maßnahmen zu richten, die echten, datengetriebenen Mehrwert für das Business liefern?

Dafür braucht es Mut, Daten und die Berechnung von Business Cases, die Opportunitätsvergleiche transparent machen. Im Sinne von: Binde weniger Ressourcen in „HR macht HR“, aktiviere diese Ressourcen in „HR goes Business“ und sieh im Ergebnis, was dir das, bezogen auf Umsatz und G&V, an Euros mehr bringt.

Genau solche zielsicheren Initiativen braucht es, um dem mittlerweile zum strukturellen Defizit angewachsenen Problem, dass HR zu oft erst eingebunden wird, wenn strategische Entscheidungen bereits gefallen sind, entgegenzuwirken.

Warum HR sich gerade jetzt als Out-of-the-Box Strategiepartner zeigen sollte

Die aktuelle Lage: Maximaler Druck, maximale Chance?

Kosten reduzieren – ein Dauerbrenner feiert neue Hochkonjunktur, angesichts einer wirtschaftlichen Großwetterlage, die nicht nur durch KI und Digitalisierung, sondern durch geopolitische Risiken und unberechenbare Märkte zunehmend ins Unvorhersagbare abdriftet.

Und während Unternehmensbereiche jeglicher Art sich an Rechtfertigungsdruck für selbst kleinste Investition gewöhnen, wird im Top-Management überlegt, wie die Organisation als Ganzes all das erforderliche Restrukturieren und Transformieren halbwegs überlebensfähig übersteht.

Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Laut einer Studie von TestGorilla müssen sich 60% der Organisationen mindestens alle 3 Jahre restrukturieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben; 16% benötigen sogar jährliche Neuausrichtungen.

Erschreckend ist, wie wenig erfolgreich Maßnahmen zur Kosteneinsparung in vielen Unternehmen sind. Dies zeigt eine Umfrage der Boston Consulting Group (BCG) unter fast 2.100 Führungskräften: Nur 25% der Befragten bezeichnen ihr letztes Kostenprogramm als „sehr erfolgreich“, etwa die Hälfte von ihnen startet alle 1–2 Jahre ein neues Kostenprogramm.

Das Problem: Trotz klassischer Maßnahmen wie Budgetkürzungen und strengeren Ausgabenkontrollen schleichen sich die Kosten wieder ein (Cost Creep), weil Unternehmen nicht die organisatorischen Rahmenbedingungen schaffen, die es braucht, damit Mitarbeitende und Führungskräfte im Einklang mit den übergeordneten Kostenzielen handeln können.

Um Kostenprogramme zu schaffen, die von Dauer sind, müssen Unternehmen Führungskräften mehr Verantwortung für ihre P&L-Ergebnisse geben, Overhead-Kosten angehen, Ressourcen und Talente auf neue Prioritäten umverteilen und die versprochenen Einsparungen aus Produktivitätsinvestitionen tatsächlich realisieren.

Was das Top-Management wirklich von HR braucht

Mitten in dieser Druckkulisse brauchen Vorstände und Geschäftsführungen ein klares Bild davon, wie Organisationen nicht nur funktional und ökonomisch, sondern auch leistungsstrukturell und verhaltenskulturell ticken – und wie sich diese Parameter auf Umsatz und EBITDA auswirken.

Genau hier bietet sich wendigen HR-Verantwortlichen die große Chance, als nützlicher Strategiepartner einen Fuß in die Tür zum Club der Weichensteller zu bekommen. Dies gilt insbesondere für HR-Profis, die bereit und neugierig sind ihre angestammten Kompetenzfelder nebst Modus Operandi um Folgendes zu erweitern:

1. Die Mechaniken von Business, Wettbewerb und Geschäftsmodellen tiefgehend verstehen lernen
2. Eine direkte Verbindung zwischen HR-Maßnahmen und Business Outcomes transparent und messbar darzustellen lernen
3. Die Bereitschaft aufbringen, ins Risiko zu gehen und Verantwortung zu übernehmen

Schöner Nebeneffekt: Wer in dieses erweiterte Profil hineinwächst, festigt seine Position, erhöht seine Jobsicherheit und stärkt für den Fall der Fälle seinen Marktwert.

Was die Zahlen über Erfolg und Misserfolg von Transformationen zeigen

Die Datenlage zum Scheitern von Veränderungsprojekten

Anlässe für dringend erforderliche Restrukturierung und Transformation scheinen derzeit wie Pilze aus der Erde zu sprießen. Da ist es mehr als besorgniserregend, wie selten diese notwendigen Veränderungsprojekte tatsächlich zum Erfolg führen.

Natürlich, Veränderungsprozesse, die die gesamte Organisation betreffen, wollen gelernt sein. Doch wenn klar ist, dass Krisenmanagement und umfassende zukunftsgerichtete Veränderungen schon seit Menschengedenken stattfinden, dann ist es in der Rückschau schon ernüchternd, wie viele Umbrüche hinsichtlich Erfolg doch eher Flatlines als positive Lernkurven gezeichnet haben.

Schauen wir kurz auf die jüngere Vergangenheit: In 2012 hielt eine Studie der Boston Consulting Group fest, dass 50-70% aller Restrukturierungsprojekte scheitern oder ihre Ziele nicht vollständig erreichen. Außerdem gaben die darin befragten 1.600 Führungskräfte aus 35 Ländern an, dass weniger als die Hälfte ihrer Reorganisationen erfolgreich waren.

Heute, in 2025, zeigt eine Kienbaum-Studie über die Transformationsfähigkeit deutscher Unternehmen, oh Wunder, dass etwa 70% aller Transformations- und Restrukturierungsvorhaben scheitern oder die angestrebten Ziele verfehlen. Die Scheiterursachen sind: unzureichend vorbereitete Führungskräfte, veraltete Strukturen, Widerstände in der Belegschaft und fehlende Kulturorientierung.

Nahezu dramatisch (und die Theorie einer zu platzen drohenden KI-Blase unterstreichend) ist, was das MIT aktuell in seinem „State of AI in Business“ Report auf den Punkt bringt: Trotz 30–40 Milliarden Dollar an Unternehmensinvestitionen in Generative KI (GenAI) erzielen 95% der Organisationen daraus keinerlei Rendite. Diese Kluft scheint nicht durch Modellqualität oder Regulierung verursacht zu werden, sondern durch die gewählte Herangehensweise bestimmt zu sein. Die meisten scheitern aufgrund fragiler Arbeitsabläufe, fehlenden kontextbezogenen Lernens und mangelnder Abstimmung mit dem Tagesgeschäft. Einer sehr hohen Adaptation steht also eine sehr geringe tatsächliche Transformation gegenüber.

Auch sehr interessant: Laut einer Studie des Beratungsunternehmens WTW in 2023 sagen nur 25% der Organisationen, dass ihre Top-Führungskräfte Veränderungen hervorragend steuern können. Und nur 43% der Mitarbeitenden glauben, dass ihre Organisation effektiv im Management von Veränderungsinitiativen ist – ein Rückgang gegenüber fast 60% im Jahr 2019.

Welche messbaren Kosten entstehen durch schlecht gemanagte Transformationen?

Hier gibt es mitunter sehr unterschiedliche Zahleneindrücke, auch weil tatsächliche Kosten je nach Branche, Projektumfang und Change-Management-Qualität stark variieren und oft nicht entsprechend granular erfasst werden.

Das HR-Beratungsunternehmen Red Clover berichtet beispielsweise aus der eigenen Projektpraxis, dass bei Restrukturierungsprojekten mit einem Produktivitätsverlust von ca. 40% für die Dauer des Projekts zu rechnen ist.

Laut dem Analyse- und Beratungsunternehmen Gallup kostet Mitarbeiterfluktuation (die bei Restrukturierung oder Transformation kaum vermeidbar ist) 0,5 bis 2,0x des Jahresgehalts pro verlorenem Mitarbeiter. Diese Spanne ist breit, weil sie von der Position, der Branche und dem Arbeitsmarkt abhängt.

Entsprechend einer Studie zu technischen Schulden und gescheiterten IT-Transformationen von Pegasystems entstehen einem durchschnittlichen weltweit agierenden Unternehmen pro Jahr 58 Millionen Dollar Kosten allein durch gescheiterte Initiativen aus veralteten Systemen. Die Gesamtkosten inklusive Wartung, Updates etc. liegen pro Großunternehmen bei nahezu 134 Millionen Dollar jährlich.

Roland Berger beschreibt in einer Restrukturierungsstudie, dass viele Unternehmen sich durch multiple Krisen und strukturelle Umbrüche in ihrer Existenz bedroht sehen und dass Restrukturierungen teuer, komplex und finanziell riskant sind, insbesondere bei bereits angespanntem Zustand und begrenztem Zugang zu Kapital.

Und Forschungs- und Beratungsbeispiele zeigen, dass einzelne gescheiterte Transformationsprojekte in Großunternehmen wiederholt Summen im ein- bis zweistelligen Millionenbereich erreichen – etwa durch vergebliche IT-Einführungen, Reorganisationen oder fehlgeschlagene Kostensenkungsprogramme.

Was bringt gutes Change Management nachweislich?

Natürlich ist Change Management nicht der einzige Faktor, der über Erfolg oder Scheitern von Restrukturierung oder Transformation entscheidet. Aber ohne Zweifel kann ein kluges Veränderungsmanagement mit den richtigen strategischen Ansätzen die Risiken und Kosten deutlich messbar reduzieren.

Laut dem Prosci-Report „Best Practices in Change Management“ sind Projekte mit exzellentem Change Management 7x erfolgreicher als solche ohne.

In einer BCG-Studie werden 6 kritische Faktoren für den Erfolg oder das Scheitern von Maßnahmen zur Restrukturierung in Organisationen genannt:

1. Organisationsdesign mit der Strategie synchronisieren
2. Rollen und Verantwortlichkeiten klar definieren
3. Die richtigen Führungskräfte und Fähigkeiten einsetzen
4. Schrittweise Ebene für Ebene gestalten
5. Die Umsetzung systematisch risikoreduziert gestalten
6. Nicht auf eine Krise warten, sondern frühzeitig handeln

Die Studie zeigt auf, dass Organisationen, die nur einen dieser Erfolgsfaktoren erfüllen, eine Erfolgsquote von lediglich 32% erreichen, während Organisationen, die fünf oder mehr der Erfolgsfaktoren erfüllen, eine Erfolgsquote von 88% erreichen.

Sie möchten wissen, ob und wenn ja, wie Change Management und Umsatzentwicklung in Relation zueinander stehen? Organisationen mit starken Change-Management-Strategien – von WTW als „Change Accelerators“ bezeichnet – verzeichnen ein um 264% höheres Umsatzwachstum als Unternehmen mit unterdurchschnittlicher Change-Effektivität; das entspricht dem 2,6‑fachen Umsatzwachstum.

Dies sind nur ein paar Zahlen, die verdeutlichen, welche Hebelkraft ein starkes Change Management für den Erfolg von Restrukturierungs- und Transformationsphasen hat. Ein gutes Veränderungsmanagement ist also nicht optional, sondern eine sich buchstäblich in hoher Wirkung auszahlende Pflicht.

Wie genau funktioniert die frühe HR-Beteiligung?

Bereits in der frühen Planungsphase – weit vor Beginn der tatsächlichen Umsetzung einer Transformation – stehen Unternehmen an einem Scheideweg zwischen Risiko, Erneuerung, Effizienz und Zukunftssicherung. HR-Bereiche haben in dieser Pre-Change-Phase (weit bevor die Geschäftsführung die PowerPoints für die Anteilseigner baut) die Chance, sich als nicht nur wertvoller, sondern Gewinn bringender Change-Ratgeber zu beweisen.

Allerdings sollten HR-Verantwortliche nicht darauf warten, dass sie von der Unternehmensleitung feierlich dazu eingeladen werden, diese Chance zum Mitgestalten zu ergreifen. In der Regel erlebt das Top-Management den Personalbereich nämlich nicht gerade als datengetriebenen Partner, der (HR-)Maßnahmen routiniert auf handfeste Business Outcomes herunterbricht. Folglich haben Top-Entscheider den HR-Bereich oft schlicht nicht als nützlichen Input-Geber für kluge Transformationsstrategien auf dem Zettel, sondern übergeben Ihnen fertige Entscheidungen zur Umsetzung. Bisher.

HR-ler, die proaktiv und ergebnisgetrieben die Hebelkräfte frühzeitiger HR-Einbindung für das Gelingen von Veränderungsprojekten gegenüber Stakeholdern präsentieren, haben nicht nur ein starkes Überraschungsmoment, sondern auch die volle Aufmerksamkeit der Weichensteller auf ihrer Seite.

Die drei kritischen Phasen der Transformation

Wenn wir Transformationen in die 3 kritischen Phasen Diagnose, Design, Umsetzung einteilen, wird die Einbindung von HR in alle dieser 3 Phasen wie folgt zum handfesten Erfolgsfaktor:

Phase 1: Diagnose – Hier werden die Grundlagen gelegt

Was passiert:

• Finanzanalysen und Marktanalyse
• Organisationsdiagnose
• Identifikation von Schwachstellen und Chancen

Was HR beitragen sollte:

• Skill-Gap-Analysen und Kompetenzarchitektur
• Kostenstruktur-Analysen nach Jobfamilien
• People-Risiken identifizieren
• Daten zu Fluktuation, Engagement, Produktivität

Phase 2: Design – Hier werden Entscheidungen getroffen

Was passiert:

• Entwicklung von Szenarien
• Berechnung von Business Cases
• Definition des Target Operating Model (TOM)

Was HR beitragen sollte:

• Szenarien mit People-Impact mitentwickeln („Was kostet Variante A gegenüber Variante B – direkt, indirekt, reputativ?“)
• Business Cases mitrechnen
• Organisationsdesign-Optionen bewerten
• KPIs definieren, die People & Business verbinden
• „Cost of Not Doing“ quantifizieren
• Handlungsoptionen strukturieren
• Konkrete Transformationspfade mitentwickeln
• Talent-Transformations-Strategie entwickeln (inkl. Vergütungs- und Kostenaspekte)

Phase 3: Umsetzung – Bisher wurde HR oft erst hier eingebunden

Was passiert:

• Betriebsratsverhandlungen
• Kommunikation
• Change Management
• Implementierung
• Offboarding-Management

Kritisch: Wenn HR erst hier einsteigt, sind die strategischen Weichen bereits gestellt und die Musik ist geschrieben – man tanzt nur noch zum aufgelegten Stück.

Welche Instrumente braucht HR für strategische Beteiligung?

Die Sprache des Business sprechen

HR-ler, die sich an der Weichenstellung für erfolgreiche Transformation beteiligen möchten, brauchen neben Mut ein solides Handwerkszeug. Empathie, Moderation oder das Wissen um Vorbereitung und Durchführung von Konsultationen mit den Betriebsräten oder Aufbau und Umsetzung von Freiwilligenprogrammen gehören als Basis sicher dazu.

Um auf Augenhöhe mit wichtigen Entscheidungsträgern Strategien zu entwickeln, kommt es jedoch vor allem auf Methoden und Instrumente an, die die finanzielle Wirkung quantifizieren, organisatorische Machbarkeit sicherstellen und die menschliche Dynamik antizipieren. Personaler, die Business Case + People Impact + Change Story verbinden, stoßen bei Entscheidern auf große Wertschätzung.

Es zählen exzellente Analysefähigkeit, gekonnter Umgang mit Zahlen, routinierte Modellkompetenz und treffsichere Urteilsstärke – auf Basis von:

Betriebswirtschaftlichen Grundkenntnissen:

• Business-Case-Logik (Kosten, Nutzen, ROI, Break-even)
• EBIT-Effekte, Opportunitätskosten und Amortisationszeiten

Strategischen Kompetenzen:

• Geschäftsmodelle analysieren und hinterfragen – und einem Verständnis dafür, an welcher kritischen Stelle des Geschäftsmodells das Geld für das Unternehmen erwirtschaftet wird („Where is the money?“)
• Wertschöpfungsketten verstehen
• Organisatorische Kernkompetenzen einschätzen

Risikobereitschaft:

Eine gute Portion Risikobereitschaft darf nicht fehlen. Natürlich können Berechnungen und Modelle Unsicherheiten reduzieren. Doch gerade in VUCA-Zeiten, in denen heute getroffene Annahmen schon morgen überholt sein können, lässt sich die Zukunft trotz aller Sorgfalt manchmal nur schwer vorhersagen.

Die konkreten HR-Instrumente für strategische Beteiligung

Business Cases & Szenarien mit People-Komponente

Nutzen für C-Level: Vollständiges Risikobild für fundierte Entscheidungen

Wert für HR: Beweist betriebswirtschaftliches Denken

Organisations- und Skill-Analysen

Nutzen für C-Level: Transparenz über Zukunftsfähigkeit

Wert für HR: HR als Architekt des neuen Betriebsmodells

Change Impact & Stakeholder-Analysen

Nutzen für C-Level: Frühzeitiges Risikomanagement

Wert für HR: Positionierung als Befähiger des Erfolgs

Kulturelle und Reputations-Risiken quantifizieren

Nutzen für C-Level: Schutz der Arbeitgebermarke

Wert für HR: Integration von People- & Brand-Logik

Diese Instrumente sind keine akademischen Übungen – sie quantifizieren Auswirkungen auf die Bottom Line, inklusive der Kosten, die entstehen, wenn man nichts tut.

Die versteckten Kosten: „Cost of Not Doing“ transparent machen

Warum diese Kosten meist unsichtbar bleiben

Die meisten Business Cases fokussieren sich auf direkte Kosten (Abfindungen, Beraterhonorare, IT-Systeme). Die indirekten und Opportunitätskosten bleiben oft im Verborgenen, weil:

1. sie nicht in klassischen Kostenstellenstrukturen abgebildet werden
2. kein direkter Buchungsbeleg existiert
3. die Wirkung zeitverzögert eintritt
4. HR sie selten systematisch quantifiziert

Beispiel 1: Die Kosten verzögerter Entscheidungen

Was (nicht) getan wird:

Der Personalabbau oder eine Standortschließung wird aus politischen oder emotionalen Gründen verschleppt.

Folgen / verborgene Kosten:

• Lohnkosten laufen weiter (monatlich × Headcount)
• Produktivitätsverlust durch Unsicherheit
• Leistungsträger springen freiwillig ab
• Verhandlungen verteuern sich durch Zeitdruck

Was meist unsichtbar bleibt:

HR kalkuliert selten „Verzögerungskosten“ – die meisten Business Cases rechnen nur einmalige Abfindungen, nicht Opportunitätskosten.

Beispiel 2: Fehlende Kompetenzplanung (Workforce Transformation)

Was (nicht) getan wird:

Neue Fähigkeiten sind nicht vorhanden und werden zu spät aufgebaut (z. B. Data- oder Digitalkompetenzen).

Folgen / verborgene Kosten:

• Rekrutierung zu Höchstpreisen unter Zeitdruck
• Externe Beraterkosten steigen
• Zeitverlust bis Go-Live neuer Geschäftsmodelle
• Entgangene Marktchancen

Was meist unsichtbar bleibt:

Weiterbildung wird als Kostenblock statt als Investition gesehen – dabei ist sie strategisches Risikomanagement.

Beispiel 3: Verlust kritischer Talente durch unkoordinierte Kommunikation

Was (nicht) getan wird:

Top-Performer verlassen das Unternehmen im Zuge von Restrukturierungsgerüchten.

Folgen / verborgene Kosten:

• Rekrutierungskosten (20–30% des Jahresgehalts)
• Ramp-Up-Verlust (3–6 Monate Produktivität)
• impliziter Wissenstransferverlust

Was meist unsichtbar bleibt:

Kein HR-Controller weist den Verlust von „implizitem Know-how“ aus. CFOs sehen nur Personalaufwand, nicht Wissensverlust.

Beispiel 4: Übersehen indirekter Kosten bei Massenabbau

Was (nicht) getan wird:

Sozialplan / Abfindung wird kalkuliert, aber nicht Reputation, Motivation, Produktivität.

Folgen / verborgene Kosten:

• Leistungseinbruch der Verbleibenden (−10–15%)
• Employer-Brand-Schaden
• Steigende Recruiting-Kosten in den Folgejahren
• Kosten für Interim-Ersatz oder Überstunden

Was meist unsichtbar bleibt:

Es entsteht keine kurzfristige GuV-Wirksamkeit, also „nicht messbar“. HR müsste qualitative Risiken quantifizieren.

Beispiel 5: Nicht durchdachte Offshoring- oder Outsourcing-Entscheidung

Was (nicht) getan wird:

Es erfolgt eine Verlagerung in Niedriglohnländer ohne Kultur-, Prozess- oder Qualitäts-Check.

Folgen / verborgene Kosten:

• Nacharbeit, Re-Insourcing, Qualitätsprobleme
• Produktivitätsverlust durch Schnittstellen
• Fluktuation durch Sinnverlust im Stammhaus

Was meist unsichtbar bleibt:

Der Business Case kalkuliert meist nur Lohnkosten, nicht Effizienz oder Reputation.

Beispiel 6: Fehlende Change-Begleitung

Was (nicht) getan wird:

Die Transformation wird rein strukturell umgesetzt und Change-Management gestrichen.

Folgen / verborgene Kosten:

• Akzeptanzprobleme → Zeitverzug
• „Sabotage“ durch stille Verweigerung
• Ineffiziente Nutzung neuer Systeme
• Spätere Kultur- oder Teamkonflikte → Kosten für Mediation / Neuaufbau

Was meist unsichtbar bleibt:

Der CFO sieht keine Budgetzeile „Kommunikation“ – bis der Schaden entsteht.

Beispiel 7: Verpasste Frühintegration von HR in strategische Planung

Was (nicht) getan wird:

HR wird erst eingebunden, wenn Entscheidungen stehen.

Folgen / verborgene Kosten:

• Fehlendes Datenmaterial zu Headcount-Strukturen
• Zu hohe Abfindungen wegen falscher Zielgruppen
• Fehlende Transferprogramme → Outplacementkosten
• Zeitverlust bis Umsetzung

Was meist unsichtbar bleibt:

HR hat keine quantifizierten People-Risiken im Business Case – der CFO entscheidet ohne diese Perspektive.

Beispiel 8: Unterschätzte Re-Hires und Fehlbesetzungen nach Restrukturierung

Was (nicht) getan wird:

„Wir sparen 100 Stellen“ – und stellen 12 Monate später 40 Mitarbeitende neu ein.

Folgen / verborgene Kosten:

• Doppelte Recruiting- und Einarbeitungskosten
• Produktivitätslücke (6 Monate × 40 MA × Ø-Gehalt)
• Verlorene Glaubwürdigkeit („Hire & Fire“).

Was meist unsichtbar bleibt:

Es gibt keine Kostenstelle „Re-Hire-Verluste“ – das wird in Planung nicht abgebildet.

Beispiel 9: Zu späte oder fehlende Kommunikation mit Betriebsrat und Belegschaft

Was (nicht) getan wird:

Informationsdefizite eskalieren in Konflikte.

Folgen / verborgene Kosten:

• Längere Verhandlungen
• Rechtliche Risiken
• Vertrauensverlust, Demotivation → Produktivitätskosten

Was meist unsichtbar bleibt:

Diese Kosten sind real, aber „weich“ – HR müsste sie in Szenarienrechnungen monetarisieren.

Pragmatische erste Schritte: Auch mit begrenzten Möglichkeiten starten

Realität und idealtypische Voraussetzungen liegen gern mal weit auseinander. Nicht jedes HR-Team verfügt über die entsprechenden Kompetenzen, Ressourcen oder Daten für umfangreiche Modellberechnungen. Mit dem nötigen Pragmatismus können aber auch schon kleine Schritte die Wahrnehmung verändern:

• Frühzeitig Business Cases mitrechnen,
• Szenarien aufbereiten,
• Handlungsoptionen visuell strukturieren,
• Die Geschäftsführung mit einem prägnanten Zahlen-Bild überraschen – statt mit Narrativen.

Solche Initiativen zeigen deutlich, dass HR Verantwortung sucht, statt sie zu meiden.

Häufige Fehler vermeiden: Was HR NICHT tun sollte

Fehler 1: Zu spät einsteigen

Problem: Erst einsteigen, wenn strategische Entscheidungen bereits getroffen sind

Lösung: Nicht auf Einladung warten, sondern proaktiv ergebnisgetriebene Lösungskompetenz demonstrieren.

Fehler 2: Nur in HR-Kategorien argumentieren

Problem: „Wir brauchen ein besseres Onboarding-Programm“

Lösung: In Business-Impact denken: „Ein verbessertes Onboarding reduziert die Time-to-Productivity von 6 auf 4 Monate. Bei 50 Neueinstellungen pro Jahr bedeutet das X € Produktivitätsgewinn.“

Fehler 3: Keine Zahlen liefern

Problem: Nur qualitative Argumente („Das ist wichtig für die Kultur“)

Lösung: Immer quantifizieren – auch wenn es Schätzungen sind, transparent als solche gekennzeichnet

Fehler 4: Risiko vermeiden

Problem: Abwarten, bis andere entscheiden

Lösung: Mut zeigen, Haltung entwickeln, Verantwortung übernehmen – auch bei Unsicherheit

Fazit: Frühe HR-Einbindung steigert Erfolgschancen von Transformationen erheblich

Was es kostet HR zu spät einzubinden

• Nur 25% der Kostenprogramme sind „sehr erfolgreich“ – 50% der Unternehmen starten alle 1–2 Jahre ein neues Kostenprogramm, weil das vorherige nicht nachhaltig wirkte (BCG-Umfrage mit 2.100 Führungskräften)
• 70% aller Transformations- und Restrukturierungsvorhaben scheitern oder verfehlen ihre Ziele – Hauptursachen: unzureichend vorbereitete Führungskräfte, Widerstände in der Belegschaft, fehlende Change-Begleitung (Kienbaum-Studie 2025)
• Nur 43% der Mitarbeiter glauben, dass ihre Organisation effektiv im Change Management ist – ein dramatischer Rückgang von fast 60% in 2019 (WTW-Studie 2023)
• 95% der Organisationen erzielen NULL Rendite aus 30–40 Milliarden Dollar GenAI-Investitionen – nicht wegen der Technologie, sondern wegen mangelnder Integration ins Tagesgeschäft (MIT „State of AI in Business“ Report)

Der messbare Unterschied: Mit vs. ohne strategische HR-Beteiligung

• 88% Erfolgsquote vs. 32% Erfolgsquote: Organisationen, die 5+ kritische Erfolgsfaktoren (inkl. frühe Einbindung, klare Rollen, Change Management) erfüllen, erreichen 88% Erfolgsquote – mit nur einem Faktor nur 32% (BCG-Studie)
• 7x höhere Erfolgswahrscheinlichkeit: Projekte mit exzellentem Change Management sind 7-mal erfolgreicher als solche ohne (Prosci-Report)
• 264% höheres Umsatzwachstum: Organisationen mit starken Change-Management-Strategien („Change Accelerators“) verzeichnen 2,6-faches Umsatzwachstum gegenüber Unternehmen mit schwachem Change Management (WTW-Studie)

Die versteckten Millionen: „Cost of Not Doing“

Die Kosten für z. B. verzögerte Entscheidungen, fehlende Kompetenzplanung, Verlust von Schlüsselpersonen oder gestrichene Change-Budgets tauchen in keinem Business Case auf – aber sie sind real!

Was Organisationen mit HR als Veränderungsarchitektin konkret gewinnen

• Verdoppelte bis verdreifachte Erfolgsrate durch systematisches Change Management
• Vermeidung von Millionen-Verlusten durch frühzeitige Identifikation versteckter Kosten
• Beschleunigte Projektumsetzung durch weniger Widerstände und bessere Planung
• Höhere Mitarbeiterbindung – kontrollierte Fluktuation statt Talentflucht
• Nachhaltige Kostensenkung statt „Cost Creep“ nach 1–2 Jahren
• Schutz der Arbeitgebermarke statt Reputationsschäden
• Wettbewerbsvorteil durch Tempo

Ist Ihr HR-Team bereit für die Veränderung?

Der beste Startpunkt für HR-Verantwortliche, die Veränderungsprozesse aktiv mitgestalten möchten, ist, Restrukturierungen nicht als notwendiges Übel, sondern als Gestaltungsräume zu verstehen.

HR-ler, die diese Gestaltungsräume frühzeitig erkennen und nutzen, bauen die Zukunft, anstatt wie bisher lediglich auf bereits getroffene Entscheidungen zu reagieren. Oder, um es bildlich zu sagen: Statt immer nur den Bauzaun zu halten, zeichnet HR am Bauplan mit.

Dafür muss HR keine neuen Rollen erfinden. Es reicht, die bestehende Rolle mit unternehmerischem Denken zu füllen:

• Rechnen statt nur beraten
• Hinterfragen statt nur umsetzen
• Gestalten statt nur begleiten
• Haltung zeigen statt abwarten

In den von uns betreuten Mandaten erleben wir immer wieder: Die erfolgreichsten Restrukturierungen sind jene, in denen HR früh dabei ist – strategisch, analytisch, datenbasiert und menschlich zugleich.