HR-Abteilungen in Dauerkritik – zu Recht?

Wenn es um Bashing – also um eine bis an die heftige Herabwürdigung grenzende Kritik – geht, bekommen HR-Abteilungen auffallend viel davon ab. Leiden Personalabteilungen wirklich so stark an chronischer Inkompetenz? Oder gibt es möglicherweise pauschale Verurteilungen, denen es an differenzierter Betrachtung mangelt? Und wie kann die HR-Funktion konstruktiv und souverän mit berechtigter und unberechtigter Kritik umgehen?

Als Personaler by Heart, der seine HR-Leidenschaft seit fast 30 Jahren in diversen Funktionen und mittlerweile 13 verschiedenen Unternehmen ausleben durfte, ist es mir ein Anliegen, den Status Quo des HR-Bereichs einmal genauer zu betrachten. Schließlich bleibt eines klar: Human Resources hat eine Schlüsselfunktion, die – nach Corona und inmitten eines beharrlichen, sich immer mehr zur massiven Krise auftürmenden Fachkräftemangels – stetig an Bedeutung zunimmt.

Die HR-Abteilung – idealer Sündenbock unter den Fachbereichen?

Wenn wir das über die letzten Jahre angesammelte „Feedback“ einmal zusammenfassen, sind wir Personaler kurz gesagt eine abgehängte Abteilung, die gern einmal als lebendige Leiche oder als „gehört abgeschafft“ betitelt wird. Unterfüttert wird dies gern mit einer Zuschreibung von weiteren, ebenso charmanten Adjektiven wie unfähig, bräsig und – auch immer wieder gern verwendet – überflüssig.

Aber wird nicht jede Abteilung einmal Ziel von einer über die Stränge schlagenden Kritik? Vermutlich schon. Und auch laufende Sticheleien zwischen den Abteilungen sind durchaus üblich. Dennoch wird insgesamt betrachtet offenbar besonders gern und heftig am HR-Bereich Dampf abgelassen.

Wie kommt es also dazu, dass vor allem HR-Abteilungen so stark unter Beschuss stehen? Vermutlich, weil unter allen betrieblichen Funktionsbereichen insbesondere dem HR-Bereich der Mythos anhaftet, dass die HR-Arbeit einfach ist und daher von fast jedem mit halbwegs gesundem Menschenverstand ausgeübt werden kann.

Auch ich habe das in der ein oder anderen Facette öfters erlebt. Beispielsweise machte mir ein Werksleiter einmal kurz nach meinem Antritt als Personalleiter ein gutgemeintes Kompliment, indem er sagte, dass die einzige fachfremde Aufgabe, die er sich für sich auch gut vorstellen könnte, mein neuer Job war.

Nachdem er dann beobachten durfte, wie z. B. ein strategisches High-Potential-Programm aufgezogen wird oder heillos heterogene Vorgehensweisen im Recruiting auf europäischer Ebene harmonisiert und auf progressive, effiziente Beine gestellt werden, hat er seine Meinung revidiert. Das war das deutlich bessere Kompliment.

Woran es auch immer liegen mag, fest steht, dass insbesondere HR-Abteilungen Ziel von heftiger Kritik sind. Ein besonders häufig wiederkehrender Kernvorwurf: Der HR-Bereich versteht das Business nicht und von Wertschöpfung schon gleich gar nichts.

Worauf HR-Teams bei der Kritik-Auslese achten sollten

Interessant ist, dass vor allem die sehr kritischen Töne oft nicht aus anderen Unternehmensbereichen kommen, sondern von Personen, die sich selbst als HR-Experten einstufen. Oder die zumindest behaupten, HR so gut einschätzen zu können, dass sie eine veröffentlichungswerte Meinung dazu haben.

Echte HR-Insider oder Beratungs-Profis, die auf Missstände im Human Resources hinweisen – da entsteht aufgrund der Kompetenz, die diesen Experten unterstellt wird, natürlich eine hohe Erwartungshaltung an die Qualität dieser kritischen Bewertungen.

Doch gerade in dieser Kritiker-Gruppe mit ausgewiesenem HR-Experten- bzw. Beraterstatus tummeln sich einige, die mit auffällig undifferenzierter Sichtweise ihre Kritik in die Öffentlichkeit bringen. Da wird beim näheren Hinsehen schnell offenkundig, dass bestimmte Mechanismen und Realitäten, die in HR-Abteilungen nun einmal unabänderlich stattfinden, völlig außer Acht gelassen werden.

Wenn ausgerechnet diejenigen, die als vermeintliche Insider die HR-Innenwelten genau kennen sollten, an den Realitäten vorbei kritisieren, ist das mindestens enttäuschend. Und die Enttäuschung steigt, wenn sich bei näherer Betrachtung zeigt, dass diese in HR-Fachmedien und führenden Wirtschaftspublikationen veröffentlichte Kritik oft von Personen kommt, die diese tiefen und damit das Urteilsvermögen schärfenden HR-Einblicke und -Erfolge nicht (ausreichend) vorweisen können.

Oberflächliche, verallgemeinerte und eindimensionale Bewertungen

Das Maß an Oberflächlichkeit, Verallgemeinerung und Eindimensionalität, das in solche kaum verwertbaren Bewertungen mit einfließt, ist teilweise erschreckend. Dabei lässt sich doch bereits ohne tiefes Eintauchen ins Personalwesen erkennen, dass Human Resources kein One-Fits-All-Geschäft ist.

Allein die unternehmerische Ausgangslage, der jeweilige HR-Reifegrad und die strategischen und operativen Prioritäten fallen in jedem Unternehmen erheblich unterschiedlich aus. Diese variablen Faktoren haben einen außerordentlich bedeutenden Einfluss darauf, wie HR gemacht wird, welche Themen bedient werden und welcher Wertschöpfungsbeitrag sich letztlich daraus ergibt.

Kann es so die eine HR geben, die in ihrer Qualität unisono gleich gut bzw. gleich schlecht ist und dementsprechend meinungsbildend über einen Kamm geschoren werden darf? Aus meiner Sicht eindeutig nicht.

Kein erfolgsorientierter HR-Verantwortlicher würde z. B. auf die Idee kommen, die gleiche HR-Aufstellung und die gleichen strategischen HR-Prioritäten auf ein stark wachsendes Start-up der Digitalbranche, einen mit Transformation beschäftigten Automotive-Mittelständler in Familienhand oder einen börsennotierten Pharmazeuten mit 32% EBITDA-Marge anzuwenden. Dies sind sehr unterschiedliche Ausgangslagen und Reifegrade, auf die eine professionelle Personalabteilung jeweils sehr individuell eingeht.

Solche undifferenzierten Betrachtungen machen dann nicht nur die Kritiken, sondern auch die daran gekoppelten, schablonenhaften Lösungs- und Optimierungsvorschläge unbrauchbar. Wenn Kontext und Komplexität in Unternehmen eine sehr individuelle Angelegenheit sind, dann hilft es eben nicht, wenn stark verallgemeinerte Best Practices und vermeintliche State-of-the-Art-Vorschläge als Lösungen präsentiert werden.

Nicht verhandelbare Rahmenbedingungen

Auch fällt auf, dass die auf Unwissenheit oder Ignoranz fußende Kritik an einem zu geringen Wertschöpfungsbeitrag nicht verhandelbare Rahmenbedingungen ausblendet. Diese unabänderlichen Rahmenbedingungen haben schlicht und einfach einen sehr transaktionalen, administrativen und eben nicht klassisch wertschöpfenden Charakter.

Es gibt nun einmal umfassende, zeitfressende und oft unproduktive Dokumentations-, Berichts- und manchmal auch Investigationspflichten infolge verschiedenster Anforderungen. Diese entstehen, um nur einige wenige zu nennen, z. B. aus:

• Qualitätsmanagement-Zertifizierungen wie der ISO 9001:2015
• internen oder externen Prüfungen jeglicher Couleur
• SOX-Compliance
• Verhaltenskodizes
• Whistleblower-Hotline
• der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO)
• Gefährdungsbeurteilungen
• dem Nachweisgesetz
• der Pflicht zur elektronischen Arbeitszeiterfassung und der zumeist allgegenwärtigen Betriebsverfassung

Der HR-Bereich hat diese fixen Grundbedingungen weder ins Leben gerufen, noch ist HR im Unternehmen in der Position, deren Nichtanwendung anzuordnen.

Wie soll denn mit diesen unabänderlich gesetzten HR-Themen umgegangen werden? Wenn Sie z. B. in einer Organisation von 1.000 Mitarbeitern eine HR-Aufstellung haben, die inklusive Ihrer Position als Personalleitung noch fünf Sachbearbeiter und drei operative HR Business Partner für je einen Unternehmensbereich mit je knapp 300 Beschäftigten zählt? Und diese HR-Mitarbeiter dann noch Employer Branding und das komplette Recruitment für ihren Bereich nebenbei mitmachen müssen? Und es für Ausbildung und Personalentwicklung nur eine Teilzeitstelle gibt?

Wer soll diese Aufgaben im Personalwesen erledigen, wenn das Budget limitiert ist? Nicht selten wird dann bei begrenzten Budgets die Steuerung solcher Sonderthemen oder auch die inhaltliche Mitarbeit zur Chef- oder Chefinnen-Sache. Und die wertschöpfende HR-Arbeit sollen die HR-Verantwortlichen dann aufs Wochenende oder in den Urlaub verlegen? Hier ist etwas mehr Realitätssinn durchaus angebracht.

Fehlender Zugang zu Macht und Mitteln

Was zudem viele scheinbar gerne ausblenden, ist die Tatsache, dass die HR-Abteilung den Entscheidungen der Macht- und Mittelinhaber auf der Ebene der Unternehmensführung unterliegt. Ein Umstand, der ganz erheblich Einfluss auf die Bewegungs- und Veränderungsmöglichkeiten der HR-Funktion nimmt.

Oft darf Human Resources im Machtzentrum der Unternehmen keinen Platz haben. Statt HR einen strategisch bedeutenden Platz auf Geschäftsleitungsebene einzuräumen, wird die strategische HR-Verantwortung häufig mit anderen Aufgabenstellungen zusammengelegt (wie ja auch deutsche Vorstände IT und HR oft nebenbei machen). HR-Profis erhalten so meist gar nicht die Macht, die zur Durchsetzung einer wertschöpfenden Arbeit notwendig ist.

Wenn nun Macht- und Mittelinhaber auf der Ebene der Unternehmensführung HR nicht auf Augenhöhe sehen möchten (oder dürfen), am Ende aber über die Mittel entscheiden, die HR-Teams zur Verfügung gestellt bekommen, dann ist der HR-Bereich diesen Umständen als Kern-Determinante ausgeliefert.

So werden selbst exzellent vorbereitete und vorgetragene HR Business Cases ausgebremst, wenn ROI oder Payback-Perioden gegenüber der nächsten Produkt-Innovationsinitiative im Wettbewerb um begrenzte Investitionsmittel nicht mithalten können.

Oder ein anderes Beispiel: Die Unternehmensleitung setzt notwendigen Veränderungen dort ein Ende, wo ihre eigenen Macht-, Kontroll- und Steuerungsinstrumente sowie die eigenen Verhaltensweisen betroffen sein könnten. So scheitern selbst die besten HR-seitigen Wertschöpfungs-Initiativen, die echte organisatorische und ultimativ wirtschaftliche Wirksamkeit hätten entfalten können. Sie scheitern wohlgemerkt nicht am jeweils ausgebremsten HR-Verantwortlichen, sondern an der Geschäftsleitung. Und doch werden die HR-Abteilungen dann genau dafür an den Pranger gestellt, was der Glaubwürdigkeit der Kritik nun wirklich gar nicht hilft.

Mehr kritische Selbstbetrachtung wagen!

Anhand der obigen Beispiele zeigt sich, dass die gründliche Selbstreflexion eines mit allen Wassern gewaschenen, erfahrenen HR-Profis wahrscheinlich hilfreicher ist, als eine Beurteilung von außen, die wesentliche Faktoren nicht berücksichtigen kann oder möchte.

Also, liebe Kolleginnen und Kollegen aus der HR-Praxis, lasst uns gemeinsam öfter mal einen kritischen Blick auf unser Tun wagen und dabei mehr auf unser eigenes Urteilsvermögen vertrauen!

Wenn ich da auf all die Eindrücke und HR-Erfahrungen schaue, die ich über die vielen Jahre meiner HR-Tätigkeit gesammelt habe, dann fallen mir z. B. folgende Punkte auf:

Cost Center vs. Profit Center ist oftmals eine zu einseitige, hinderliche Betrachtungsweise. Erst recht, wenn die Unternehmensleitung Human Resources als Cost Center betrachtet, für das nur eine einzige Maxime, nämlich die der strikten Kosteneinsparung, gelten soll.

Natürlich sind ausreichende Budgets noch lange kein Garant für professionelles, wirksames Arbeiten. Aber sie schaffen die Voraussetzungen, auf denen eben diese Professionalisierungen und Optimierungen – auch im HR-Bereich – aufgebaut werden können.

Mein Vorschlag ist, dass wir z. B. anfangen, HR-Abteilungen nach Vertriebs-, Marketing- und Produktentwicklungs-Prinzipien aufzustellen. So können wir unsere Human Resources Aufgaben in Kategorien wie z. B. Business Development (strategische HR-Leitung), Key Account Management (HR Business Partner), Vertriebs-Innendienst (HR Services) und Produktentwicklung (HR Centers of Excellence) denken und vorantreiben.

Wo wir uns aus meiner Sicht auf jeden Fall Kritik gefallen lassen müssen, ist im Bereich der Eruierung und Bedienung von Bedarfen. Da wird noch zu wenig im Sinne eines Key Account oder Marketing Managements gedacht und gehandelt.

Hier müssen wir das HR-Eigenleben, welches Produkte am Bedarf des internen Kunden / Businesses vorbei entwickelt und / oder kommuniziert, besser in den Griff bekommen.

D.h. wir sollten die interne Vermarktung der HR-Produkte und -Services auf eine andere Ebene heben. In der HR-Sprache ist das die Kommunikation oder das Change Management, doch liegt hier häufig der Denk- und dann auch Handlungsfehler:

Oft wird bei neuen HR-Prozessen oder neuen Führungsinstrumenten versucht, diese durch eine sprachliche Vorstellung (Kommunikation) und mithilfe von ellenlangen Richtlinien und Prozessbeschreibungen an die davon betroffenen Teams zu vermitteln. Vielmehr sollte die jeweils neue Lösung / Optimierung jedoch erst mit dem Fokus auf den besonderen Nutzen, den sie für Kunden erzeugt, vermarktet werden. Erst das Warum (ist die Lösung hilfreich) klären, dann das How-to beschreiben, ist hier also der bessere Weg.

Es ist wie im richtigen Leben – wer unbedingt etwas (Produkt, Ergebnis, Lösung) haben möchte, sollte das Kleingedruckte erstmal hintenanstellen. Wird das Kleingedruckte jedoch hervorgehoben, entsteht ganz schnell eine Diskussion über Details und Prozesse, nicht aber über den Mehrwert des Produktes bzw. Services.

Ein hervorragendes Beispiel ist das Performance Management (auch Zielvereinbarungsprozess genannt), welches aus den wissenschaftlich substanziell belegten Kernelementen von Höchstleistung abgeleitet wird. Hier geht es im Kern um nichts anderes, als um die Chance, auf Basis dieser Leistungsprinzipien Erfolge zu erzielen. Doch diese Kernelemente erzeugen viel mehr – sie:

• dienen als intrinsischer Motivationsverstärker
• bringen die eigene Entwicklung voran
• beugen Frustrationen vor
• nehmen positiven Einfluss auf die Fluktuation
• lassen die Führung effektiver und erfolgreicher werden

All diese positiven Effekte kommen ins Rollen, wenn die Vermarktung von vornherein richtig angegangen wird.

Eine kritische Selbstreflexion über die Art und Weise, wie HR-Produkte und -Services kommuniziert werden, kann also sehr nützlich sein. Je besser diese Kommunikation (genauer gesagt Vermarktung) gelingt, desto positiver wirkt sie sich auf die Wahrnehmung im Business, auf die Reputation und auf die Mittelbereitstellung für Human Resources Abteilungen aus.

Daher ist aus meiner Sicht wichtig zu begreifen, dass Veränderungen keine isolierten Maßnahmen sein können, sondern Entwicklungen sind, die alle, auch diejenigen, die diese Veränderungen einfordern, betreffen. Diese geteilte Bereitschaft zur Veränderung betrifft z. B. Themen wie eine aktive Feedback-Kultur, die Einführung agiler Methoden, New Work, hybrides Arbeiten und Führung.

Schauen wir einmal auf das Thema Agilität: Für das von der Geschäftsleitung oft eingeforderte agilere Arbeiten braucht es als Voraussetzung z. B. nicht nur ein konkretes Verständnis über agile Methoden, ein agiles Mindset und eine agile Governance. Noch kritischer für den Erfolg ist ein echtes Vorleben aus der Top-Ebene heraus und damit auch die Bereitschaft, Kontrollmechanismen, die eigene Macht sowie die Illusion der Plan- und Vorhersagbarkeit von Ergebnissen loszulassen.

Und ein weiteres Thema fordert eine hohe Veränderungsbereitschaft: Der sich immer weiter zur handfesten Krise aufbäumende Fachkräftemangel. Gerade diese Herausforderung öffnet doch geradezu sperrangelweit die Tür, um die dafür notwendigen Änderung in Denken, Handeln und den Kriseninterventionsbudgets durchsetzen zu können. Am Ende geht es um harte wirtschaftliche Ergebnisse und der beste Zeitpunkt ist genau jetzt, um:

• Bewerber nicht mehr als Bewerber, sondern als potenzielle Arbeitsbeziehungspartner auf Zeit zu begreifen und ihnen auch so zu begegnen
• analog dazu den Bewerbungsprozess als solchen in Denken und Handeln zu begraben und als Beziehungsanbahnungsprozess zu verinnerlichen
• damit einhergehend eine erhebliche Korrektur der oft zu hohen Anbahnungshürden auf Seiten der Bewerbermanagement-Systeme durchzuführen (z. B. Bewerbung nur mit vorheriger Registrierung möglich, Profil oder gar alle beruflichen Stationen von Hand eingeben müssen)
• Schnelligkeit und hohe Qualität für das Recruiting durch erfahrene, gut bezahlte, langjährige Mitarbeitende aus der Linie sicherzustellen
• die Arbeit endlich so zu flexibilisieren, dass mehr Frauen eine echte Chance geboten wird
• Bereitschaft und Mittel in die Gewinnung und Qualifizierung von fachfremden und ausländischen Arbeitskräften zu investieren
• Abschied von der Einstellung zu nehmen, dass es eine bestimmte Altersgrenze für Arbeits-, Leistungs- und Erlebnisfähigkeit gibt

Vielen Dank an all die beharrlich Wirkenden!

Wofür steht HR jenseits des Bashings? Was macht Human Resources richtig gut?

Kritik sollte keine Einbahnstraße sein, erst recht nicht, wenn sie droht sehr einseitig negativ zu werden. Deshalb möchte ich an dieser Stelle unbedingt einmal all diejenigen hervorheben, die trotz der zum Teil sehr überspitzten Kritik unbeirrt und zuverlässig weiter ihre HR-Arbeit erledigen, wie z. B.:

• die enorm empathischen und strategisch-analytischen HR-Netzwerker und Netzwerkerinnen, die im Hintergrund als erfolgreiche Influencer und Sparringspartner des Businesses agieren
• die vielen angestellten HR-Kollegen und -Kolleginnen, die sich mit viel Engagement, Ideen und Kreativität auf die richtigen Dinge fokussieren und trotz widriger finanzieller und personeller Rahmenbedingungen mit wenigen Mitteln sehr respektable Ergebnisse erzielen
• die HR-Profis, die z. B. dem neuen Vertriebsleiter helfen die Wogen zu glätten, die dieser – frohen Tatendrangs folgend – durch seine Aussagen über andere mögliche organisatorische Aufstellungen bei seiner Truppe und dem Betriebsrat ausgelöst hat
• die operativen Recruiter, die so ganz nebenbei mal eine solide Employer Branding-Strategie auf- und umsetzen, obwohl die finanziellen Möglichkeiten dafür gering sind und das Business die notwendige Eigenbeteiligung (unterstützende Ressourcen für authentischen Arbeitgebermarken-Aufbau durch (V-)Blogging, Social Postings auf LinkedIn und der Begleitung von Probearbeitstagen) infolge massiver Personalknappheit im eigenen Bereich weder leisten will noch kann
• die in Lebensalter und Berufserfahrung weit fortgeschrittenen Personalleitungen, die selbst die Zyklen von Unternehmenswachstum und -konsolidierung miterlebt haben und daher jüngeren Führungsköpfen sehr wertvolle Sparringspartner sein können. Gerade auch, wenn es vom bisher stetigen Auf ins Ab geht und harte, aber unvermeidliche organisatorische und personelle Maßnahmen erforderlich werden, die massiven Einfluss auf die bisherige so heimelige Start-up-Kultur haben.
• all die HR-Profis, die nicht aufgeben, in ihrer Organisation auf die Vorteile neuer Denk- und Verhaltensmuster hinzuweisen, um eine echte, gelebte und nachhaltige Diversitätsorientierung & Inklusion als Basis zu legen. Und die für die Bewältigung des Fachkräftemangels beharrlich auf eine bessere Integration von Zugewanderten, deutlich verbesserte Rahmenbedingungen für die Beschäftigung von Frauen und eine Nutzung der älteren Belegschaftsschichten setzen.
• die vielen HR Interim Manager und Managerinnen, die es schaffen in herausfordernden Projekten in kurzer Zeit für ihre Kunden eine von eben diesen dort hingestellte Kuh wieder vom Eis zu holen
• die HR-Funktion als solche
• die vielen sehr progressiv aufgestellten HR-Organisationen, in denen echtes, initiatives, wertschöpfendes HR Business Partnering mit ausgeprägtem unternehmerischem Blick stattfindet
• und all die hier jetzt nicht genannten HR-Expertinnen und Experten sowie Bereiche im Personalwesen, die jeden Tag mit viel Engagement und Leidenschaft ihr Bestes für Ihre Gemeinschaft geben und oft auch erst nach der Geschäftsführung in den Feierabend gehen!

Wie blicken Sie auf die Arbeit von HR?

Nun haben Sie ein bisschen was über meinen Blick auf den Zustand von HR und was wir zukünftig möglicherweise besser machen können, erfahren. Aber was bedeutet HR für Sie? Wie schauen Sie auf die Arbeit von HR-Abteilungen? Wie sind Ihre Erfahrungen als Personaler und Personalerinnen mit Blick auf die Zusammenarbeit innerhalb von HR-Teams und im Austausch mit anderen Unternehmensbereichen?

Ich bin davon überzeugt, dass wir viel mehr von unseren wertvollen Erfahrungsschätzen heben und – nicht nur in der HR-Szene – sichtbar machen sollten und würde mich diesbezüglich sehr über einen offenen Dialog mit Ihnen freuen!